“Hello future?。ㄎ磥?，你們好?。。笔畮啄昵?，年屆六旬的某著名公司創始人Bob邁著穩健的步子走進教室，歡迎幾十名來自世界各地的管理培訓生。在Bob看來，這些年輕人就是他一手打造的商業帝國的未來。按照30年前的標準，Bob是正確的。那個時代，司齡十年的員工比比皆是。然而如今，當初教室里面這幾十人多數已經離職，成了別的公司的未來，有些難免成了競爭對手的未來。

這一場景正在成為許多公司的現實。組織如果希望與員工再續姻緣，員工也希望組織能成就自我，而彼此都必須正視以下三個基本現實：

現實一：職業人屬于行業而非企業，倘若人才的成長速度高于企業成長速度，人才就會拋棄企業。

“你不屬于我，我也不擁有你，姑娘世上沒有人有占有的權力”羅大佑的這首老情歌，也適用于組織與員工的關系。

如今這個時代，越來越多的職業人選擇一生隸屬一個行業，而不是一個企業。倘若人才的成長速度高于企業成長速度，人才就會拋棄企業。

那么，員工與企業到底是什么關系？按照社會心理學家克拉克（Margaret Clark）的說法，人與人之間的關系有兩類：交換（Exchange）和共有（Communal）。交換關系講究人情債短期平衡，誰也不欠誰的；共有關系則容忍長期的人情債不平衡，一方為另一方多做些事情，并不要求近期回報。員工與組織之間何嘗不是如此？問題在于，當一方認定關系是共有關系，而另一方認定是交換關系時，則怨恨滋生。組織希望員工有主人翁精神，不計較短期得失，同心協力把企業做好。不過，真以企業為家的員工，在企業面臨危機的時候卻被無情解聘。多年前，聯想員工感嘆“聯想不是家”，就源于這種認知錯位。

現實二：組織不是人，靈活多變的用工形式代表著未來趨勢。

作為主導的商業組織形式——公司，到底是個什么東西？《公司對利潤和權力的變態追求》（The Corporation: The Pathological Pursuitof Profit and Power）的一書作者、加拿大 法律教授Joel Bakan 的結論是：

第一，公司不擇手段地逐利，毫不在意對他人的利益損害；

第二，公司的自私自利發展到極致，不僅傷害個人和社會，甚至禍及股東并最終導致自我毀滅；

第三，政府對公司的監管不力，任其為非作歹。

的確，公司如果用自然人的標準來審視，基本上屬于精神變態者。同時，跟自然人相比，公司又是脆弱的。據美國《財富》雜志報道，世界500強企業平均壽命40年，世界1000強企業平均壽命30年，一般跨國公司平均壽命10年。

日本企業以長壽著稱。研究日本企業長壽秘密幾十年的神田誠教授（Makoto Kanda）發現，日本企業長生不死的秘密是：一是不求做大，二是不追求盈利，三是不并購，四是服務本地市場（不搞全球化）。但日本企業的雇傭形式并不能代表未來趨勢。典型日本企業的三大文化特征——終身雇傭、論資計酬、民主決策，前兩者早已隨大江東去，無法被多數企業采納，只剩下最后一條卻值得借鑒，也是大勢所趨。

另一方面，靈活多變的用工形式代表了未來趨勢。在查爾斯·漢迪（Charles Handy）看來，未來企業的樣子有兩種：一種龐然若大象，一種微小像跳蚤。相應的用工形式有三種，就是他的“三葉草”模式：核心員工、承包商和兼職員工。我理解，核心員工與組織的關系是共有，他們甚至可能持有公司股份；承包商與組織的關系是交換，生意一筆一筆簽，賬目一筆一筆結清；兼職員工（包括臨時工、派遣員工、毫無轉正可能的實習生）與組織的關系則介于兩者之間。這種關系的好處是相互沒有過高期望，也不容易失望。

現實三：組織是家、是飯碗、是賊船，員工為組織創造價值的方式不局限于崗位和組織之內。

員工眼中的組織有三個形象：家、飯碗、賊船。

很多公司自比大家庭，很多員工也視企業為家，即使他們離開了，也同組織保持長久的聯系，真是“妾心藕中絲，雖斷猶相連?！保辖肌度D》）。我認識一位企業高層管理者，他與公司核心人物保持著密切的個人友誼。他曾經幾進幾出，在外人看來，他是想來就來，想走就走，真拿公司當自己娘家了。

知名管理咨詢公司麥肯錫的alumni（前麥肯錫聯誼會）十分強大，因為該公司素有“up or out”（升不上去就走人）的文化，主動/被動離職的員工數量很大。這些人離職后仍維系著與公司的情感紐帶，為公司傳播口碑、推薦人才、招攬業務。由此可見，員工為組織創造價值的方式不局限于崗位和組織之內。作為組織，如果真正關心下屬的個人成長，心血從來不會白費。

相比之下，把組織看作飯碗的員工實在不夠浪漫。覺悟高一點兒的員工把企業說成施展才華的平臺。不管用什么說法，這些員工認為自己與企業之間是契約關系，是一種平等的交換。當他們覺得這種交換不再互利，則會尋找另一個平臺，而職業化的跳槽者，能夠做到當一天和尚撞一天鐘；不職業化的跳槽者，則在離職前的時間段里面白拿錢，甚至給后面的人遺留很多麻煩。

其三，古語有云：“一碗米養個恩人，一斗米養個仇人”。翻譯成企業管理語言，就是把一個任務外包給別人，他一般會感恩；聘請一個員工，每月都給他發工資，卻很難讓他有感恩之情，弄不好還把他得罪了。員工視組織為賊船，組織則視員工為惡人。正是“有恩成怨恨，無事是讎家?！保ㄡ屪鏆J《偈頌一百二十三首》）這種員工—組織關系，彼此都是永遠的痛。

有的企業太任性，能好合不能好散。員工入職，開歡迎會；員工離職，開批判會，甚至口誅筆伐，在行業內通緝封殺。誰敢加入這樣的企業？當然，也有員工太瘋狂。上海的一家跨國公司辭退過一名員工，結果這名員工連同他的父母，三人常年跟公司打官司，打贏了則獲得賠償，并且以此為生財之道。

這類惡性關系的實質是剝削——或組織剝削員工、或員工剝削組織、或互相剝削。有的企業對待員工像對待戰俘：為了降低成本，確保生產效率，很多工廠不準工人請假，甚至不讓上廁所；甚至有些工廠連基本的生產安全都不能保證。而另一個前端是，有的企業幾乎成了慈善機構，讓一些無良員工像寄生蟲一樣吸噬組織的軀體。

從忠誠度到敬業度

一般員工對于組織變革的作用，在于執行，而不在于推動。

員工忠誠度這個概念已經out了，平均兩三年離職的事實，已經讓“忠誠度”這個概念失去了意義。員工滿意度這個概念也已經out了，因為研究發現，滿意度并不導致高績效。管理界也流行過“企業公民”（corporate citizenship）等概念，不過，現在領先企業最關心的，是“敬業度”（engagement）。

《領導者應該知道的事》（Leaders Ought to Know）的作者菲利普·萬·胡賽（Philip Van Hooser）曾在該書中羅列出管理的六大目標：安全、效率、利潤、品質、創新、員工敬業。在我看來，這六個目標難度遞增，最難就是敬業度。根據敬業度的要求，蓋洛普把員工與組織的關系分三類：engaged（敬業），disengaged（不敬業），actively disengaged（積極不敬業）。蓋洛普通過研究發現：敬業員工占少數（25%～30%）；不敬業員工占多數（55%～60%），只求對得起工資，不貢獻激情和創造力；最可怕的是少數積極不敬業的員工（15%），出于各種原因變成怨婦甚至毒婦，擴散不滿情緒，有如企業的癌細胞。無論國家和所有制，這個現象普遍存在。

提高員工敬業度，辦法只有兩個：第一，建立engaging（讓員工貢獻激情和創造力）的制度和文化；第二，錄用職業化的員工。這方面的典范有很多。比如豐田，它把每一個員工塑造成質量控制員。那么，豐田是怎么做到的？答案就是：人性化管理。同樣的，谷歌的員工除了可以帶寵物上班，還可以決定工作做什么，跟誰做，以及怎么做。所以，谷歌的每一個員工幾乎都是創新的源泉。再則如星巴克，它讓員工讓顧客有回家的感覺，星巴克是怎么做到的？答案還是人性化管理。我們可喜地看到，中國企業海底撈也做到了這點。

職業化的員工有如下特點：陽光心態、知恩圖報、尊重他人、守時守信，有一種發自內心想把事情做好的樸素的成就動機，事情做不好會覺得丟臉。這類人在人群中的比例與民族文化和民族性格有關，德國和日本是我們的榜樣。

有企業家和CEO聲稱員工是企業最寶貴的資產。這或是一種美好的愿望，但更多的現實是：員工不屬于企業，不是企業資產，大多數員工不敬業。企業過于依賴并非屬于企業的資產并不明智。除非，你的組織可以像豐田、谷歌、星巴克那樣。